泉源：tita.com专业OKR与绩效治理绩效评估历程特定于每个业务。您要建立的文化类型将决议理想的结构和最佳选择。只管您确定的实际流程应该细化并与您的需求保持一致，可是您应该遵循一些尺度的最佳实践。这是绩效评估历程中最常见的一些要素。
正式的时间表组织将评预计划正式化的水平相差很大。例如，大型公司经常制定严格的尺度化，严格羁系的评预计划，以确保每个员工都经由相同的流程，而且没有人溜走。
另一方面，小型企业通常可以接纳结构化水平低得多的流程来解决问题，因为它们的员工人数较少，而且忽略任何人或给予任何员工过多关注的风险也较小。基于业务规模的差异可能会影响您广泛的绩效治理事情，可是在计划方面尤其显着。每个公司都应该有某种形式的绩效评估时间表。
您可以每年或每季举行一次-差别的选择最适合差别的企业-但重要的是要设定某种排定的审查时间表，以便有一个可以使用的基准。这样做可以让您与员工就何时举行审核建设明确的期望确保绩效评估获得定期关注，纵然在司理让某些第二或第三任务落到一边的情况下在审核历程中可能泛起的加薪，奖金和绩效确认成本的预算，因为您知道这些用度何时会泛起绩效考核很匆匆，这很常见，可是在这种情况下，审核不会带来任何价值。如果历程很慌忙，您的员工将无法获得他们发展为专业人士所需的反馈。
当您制定了正式的计划表时，流程的可预测性使您的团队有时间举行准备。您不必在日程摆设中涉及许多细节。
在更正式的阶段，您可以摆设里程碑，以权衡员工绩效的各个方面，分析薪水并到场领导集会。在较为宽松的设置中，您可以简朴地摆设实际审核，并要求您的团队举行相应的准备。摆设时间表的详细水平取决于您，详细取决于您为计划设置的目的和业务文化。
可是，制定某种正式时间表至关重要。对薪酬的明确期望绩效评估通常与薪酬待遇挂钩。员工应该能够在基本相识审核历程与薪酬的关系的基础上举行审核。例如，一些公司选择指定相对于审阅而言薪资变换何时生效。
在某些情况下，加薪可能在下一个人为期或相对于雇员上一次加薪的预设时间生效。只管在绩效考核中通常会奖励绩效，但您无需向员工提供加薪保证，也不必总是将奖金与绩效考核挂钩。就是说，性能预期和薪酬是内在联系的。
对审核时间与加薪时间建设明确的期望可以使员工与团队成员之间的相同越发顺畅。自我评估能力询问员工对事情的看法，这可能是绩效评估中最有用的部门。想象一下，您发现一名员工的绩效比他们认为的要好。
这种看法可以资助您对员工有所相识。他们有尚未使用的技术吗？您设定的期望与实际预期是否有所差别，从而在治理和员工评估之间造成差异？员工是否精疲力竭，以至于纵然您浏览他们带来的利益，他们也看不到事情的价值和质量？自我评估中的数据可以资助您回覆这些问题，并更深入地相识使您的员工受挫的原因。良好的自我评价让您相识员工相对于关键指标的绩效体现如何资助您相识员工对业务的看法（自我评估表是获得老实反馈的绝好时机）提供有关员工职业和技术生长目的的一些看法，以便您可以更好地将期望与这些目的保持一致实施某种形式的自我评估可能是司理，员工和企业获得反馈的好方法。
这是绩效评估历程中越来越普遍的部门。明确的绩效改善计划当员工没有到达绩效期望时，您会怎么做？您的司理是否实验逐步解决这种情况，或者如果由于绩效不佳而被开除，可能会让事情人员稍后感应惊讶吗？您的向导者是否倾向于制止潜在的冲突，并将员工转移到其他任务上？这些是组织处置惩罚经常体现不佳的工人的常见选择。问题是，它们使您容易受到负面影响。
如果员工对自己的去职感应惊讶，而且以为自己受到了不公正的看待，该怎么办？他们最终可能会起诉该公司以举行歧视。如果您最终要付给员工重大责任，但却发现自己因为事情能力与事情要求不符而将事情转移到价值较低的事情上，该怎么办？从久远来看，这两种情况都可能变得昂贵且贫苦。
如果员工短缺，最好接纳尺度化的做法，而不是使用非正式的革新计谋。在大多数情况下，试图资助体现不佳的公司的业务将首先举行更随意的审查。
司理与有关员工碰面，以提供绩效反馈并设定一些近期目的以举行革新。如果员工的反映不佳，则公司通常会接纳正式的措施来过渡为试用期。发生这种情况时，员工会收到他们需要维护的明确的绩效基准。
这还带有一个清晰的认识，即未到达这些尺度会导致终止。通过制定尺度的绩效改善计划，治理人员可以提早提醒员工有关情况，并给他们打个电话。员工也有明确的事情目的。
从那里开始，该流程变得越来越正式和有文件记载，并在员工被开除的情况下建立了书面记载，以便公司为这种情况做好准备并免受歧视指控。建设绩效评估流程以下实践组成了现代绩效评估流程的基础：提前摆设评论，以便每小我私家都可以准备建设薪酬变更与绩效评估之间的关系以设定期望实施自我评估工具以获取员工的看法为员工绩效不佳的情况制定明确的革新计划这四种做法将资助您举行有意义的员工审查。在建设评估框架时，至关重要的是确保整个组织都有明确的期望。
为绩效评估设定期望如果您不能让您的员工遵循组织的最佳实践来举行绩效评估，绩效评估流程的设计并不重要。它一直在发生。
人们变得忙碌，组织需求发生变化，而且急于满足日常需求，团队并没有真正注意绩效评估。效果，没有人将须要的事情纳入评估，而预定的审查只不外是人为的更新。这种情况很常见，但也会造成破坏。
这可能会使员工感应沮丧，因为他们无法获得有关其事情的反馈。这会引起不满，使员工感应自己没有为企业提供价值，或者治理者无视他们提供的价值。这会迫使您的人力资源团队在没有太多有关员工绩效的数据的情况下做出薪酬决议。
清单继续。
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